Hace unos meses nos pusimos a investigar algo que casi nadie mide: el impacto del liderazgo en la esperanza disposicional de los empleados. Sí, esperanza, esa palabra que solemos guardar para los discursos de fin de año. Los resultados nos gustaron tanto que decidimos sacarlos del cajón.

La esperanza no es un estado de ánimo.

Durante décadas, la esperanza ha vivido cómodamente entre las soft skills: algo que uno desea que su equipo tenga, como quien desea buen tiempo para una excursión, pero no algo que se pueda construir a propósito. Ese planteamiento es cómodo, sí, pero también incompleto, y nos está costando una palanca real justo cuando más falta hace: proteger la salud mental de los equipos.

La psicología nos dice que la esperanza no es un sentimiento de una sola pieza. La teoría de la esperanza de C.R. Snyder —uno de los marcos más estudiados de la psicología positiva— la define como un pensamiento orientado a metas compuesto por dos componentes clave:

  • Agency thinking (motivación): la creencia de que uno tiene lo necesario para llegar a la meta (“puedo hacerlo”). Es el motor que sigue empujando cuando el camino se pone cuesta arriba.

  • Pathways thinking (dirección): la creencia de que existe una ruta hacia el objetivo, y que si se cierra, se puede trazar otra (“sé cómo hacerlo”). Es la flexibilidad para inventar alternativas en lugar de quedarse paralizado.

Quien tiene alta esperanza disposicional puntúa alto en ambos frentes. Y aquí está el detalle crucial para cualquier líder: no son componentes intercambiables y no reaccionan de la misma forma ante el estilo de gestión.
Hope, motivation

El modelo original de Snyder:

Snyder no fue tan simplista como para dibujar la esperanza como una flecha recta hacia una meta. La dibujó como un ciclo, con sus vueltas y sus trampas. Su modelo original (Snyder, Harris et al., 1991; Snyder, 2002) arranca con una meta que dispara dos procesos que se retroalimentan: agency y pathways se dan cuerda mutuamente. Sube la motivación, y aparecen más ganas de buscar rutas; se abren nuevas rutas, y la motivación se reactiva.

Ese ciclo no vive en una burbuja. Tarde o temprano aparece un obstáculo, y ahí el camino se bifurca según cuánta esperanza tenga la persona. Quien tiene poca esperanza siente que no va a llegar; esa sensación dispara emociones que hunden todavía más su pensamiento esperanzado, y tirar la toalla se vuelve más probable. Quien tiene mucha esperanza, en cambio, ve el mismo obstáculo como un reto: redirige su energía hacia otra ruta, y si funciona, esa pequeña victoria recarga la esperanza con emociones de impulso.

Esta es la parte que casi nunca aparece en las conversaciones de liderazgo: la esperanza no es un rasgo que se tiene o no se tiene. Es un ciclo vivo que el entorno —y quien lo lidera— puede alimentar o cortar justo en el momento en que aparece la dificultad.

¿Por qué el liderazgo tradicional solo cubre la mitad de la historia?

La mayoría de los comportamientos de liderazgo de apoyo, incluso los mejor intencionados, se inclinan de manera desproporcionada hacia un solo lado del ciclo. El reconocimiento, el ánimo y el “confío en ti” en la reunión de seguimiento alimentan el agency thinking. Tiene un valor innegable, pero es solo la mitad del trabajo.

Un equipo con alta agency pero escaso pathways thinking presenta riesgos específicos:

  • Desgaste silencioso y burnout: se muestran motivados por fuera, pero por dentro se están dando cabezazos contra una pared.

  • Frustración acumulada: empujar sin tener por dónde avanzar termina en agotamiento. El esfuerzo sostenido sin resultados se percibe como fracaso por más ganas que se pongan.

¿Cómo se cultiva el pathways thinking desde la dirección?

  • Otorgar autonomía: dejar que las personas diseñen sus propias rutas en lugar de entregar un guion cerrado.

  • Normalizar la adaptabilidad: tratar el plan A fallido como información útil y asumir el plan B como la norma.

  • Modelar la flexibilidad: mostrar con el ejemplo cómo resolver problemas de forma adaptable en lugar de aplicar normas rígidas.

Los líderes que ejercen un microcontrol —incluso con buena intención— descuidan este aspecto y terminan resolviendo el problema por su equipo en lugar de enseñarles a construir alternativas.

Lo que muestran los datos:

Nada de esto pesa mucho sin números detrás, así que lo pusimos a prueba. Medimos cómo valoran los empleados el comportamiento de apoyo de su líder directo, y lo cruzamos con los dos componentes de la esperanza.

El liderazgo se relaciona con ambos, pero se engancha mucho más fuerte con agency que con pathways (diferencia significativa, p = .02). Es decir: el liderazgo de apoyo empuja más el “puedes hacerlo” que el “así se hace”.

Ese desnivel es justo el hallazgo, y encaja con lo que se ve a simple vista en casi cualquier organización. Animar a alguien en una charla uno a uno es fácil. Enseñarle a construir un plan B cuando el plan A se cae exige bastante más: preguntas de coaching en vez de respuestas hechas, permiso para fallar en el primer intento, ver de cerca cómo otros resuelven líos parecidos. La mayoría de los líderes tira por el camino fácil.

El contexto de 2026:

Este hallazgo no llega en cualquier momento. Gartner y otros centros que estudian el futuro del trabajo ya están rastreando el tecnoestrés y el miedo a quedar obsoleto (FOBO) como señales de riesgo, al mismo nivel que el compromiso o la productividad. Se está pidiendo a las organizaciones, con razón, que vigilen más de cerca el bienestar mental mientras la IA reescribe roles y expectativas. Pero el consejo suele quedarse corto: hacer seguimiento, lanzar una encuesta de pulso, cazar señales de agotamiento.

La teoría de la esperanza le pone a ese consejo la mitad que le falta. Detectar el desgaste no basta. Quien lidera necesita una palanca concreta que accionar, y la distinción entre agency y pathways es justo eso: dos comportamientos distintos, ambos entrenables, uno de los cuales se está quedando en el cajón más de la cuenta.

¿Qué significa para los equipos de RRHH?

Para RRHH, la conclusión práctica va al grano:

Enseñar a los líderes a detectar qué le falta a su equipo —motivación o dirección— y trabajarlo de forma específica, en vez de tirar siempre del ánimo genérico.

Construir pathways thinking a propósito. Es la mitad más olvidada, y los datos lo confirman: dar espacio para que la gente invente sus propias soluciones, tratar un plan fallido como información y no como fracaso, y resistir la tentación de dar la respuesta servida.

Medir los dos componentes, no solo uno. Las encuestas de compromiso suelen capturar algo parecido a agency. Casi nadie mide si la gente se siente equipada con rutas cuando el plan A no funciona. Ese hueco merece cerrarse, y merece medirse, como hicimos aquí.

Las organizaciones que de verdad cuiden la salud mental de sus equipos en esta próxima ola de transformación no van a ser las que tengan a los líderes más animosos. Van a ser las que tengan líderes capaces de distinguir entre motivar y equipar, y que hagan las dos cosas a propósito, sabiendo de antemano cuál de las dos suelen dejarse en el tintero.