En los últimos años el concepto Innovación aparece constantemente como factor clave de éxito en diferentes foros empresariales. Los Mercados identifican la Innovación como la variable más importante de la adaptabilidad. Los CEO’s reclaman para sus Organizaciones los paradigmas culturales y competenciales asociados a la Innovación.

Según algunos Estudios, el 70% de las Organizaciones cualifica la Innovación como una de las prioridades estratégicas más importantes y que debería estar a la base de definición, de desarrollo y de la ejecución de las estrategias empresariales. Otros Estudios revelan que el Talent Management es en la actualidad la prioridad estratégica más importante en lo relacionado con el People Management. A la vista de lo anterior, tenemos dos variables, Innovación y Talento, absolutamente críticas para el éxito de los Modelos de Negocio. En consecuencia las Organizaciones tienen que aprender a encontrar dinámicas de visión y gestión sistémica de ambas variables. La capacidad de crear interrelación e interdependencia entre ambas variables es hoy un requisito para ser World Class Company.

Las personas son las que innovan, y la Innovación es lo que impulsa y sostiene un alto rendimiento y crea el valor diferencial de la empresa. Ya hace algunos años, Steve Jobs en una entrevista que daba a Fortune Magazine decía que “Innovation is nos about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it”. Si aceptamos como primera premisa que las personas son la fuerza propulsora de la Innovación, y como segunda premisa que el Talento es el recurso más importante que tienen las Personas, tenemos un silogismo aristotélico cuya conclusión es que el Talento es la fuerza impulsora de la Innovación.

Impulsar la Innovación desde el Talento implica:

Si se analizan los resultados del 2010 al 2013 de las listas de las 50 Disruptive Companies que anualmente publica la MIT Technology Review observamos que empresas como Apple, Google, e IBM, han estado presentes en ese top en esos 4 años. La presencia de esta Empresas de manera continuada en esta prestigiosa lista no hace otra cosa que corroborar la existencia de una cultura de innovación. Una Empresa disruptiva es aquella que produce una ruptura brusca en su mercado. Las “rupturas bruscas” requieren Modelos Mentales basados en la osadía, en el coraje, en la pasión, en la capacidad de reinventar las miradas… No es posible liderar los mercados a través de una permanente disrupción exitosa sin una cultura, un liderazgo, y un talent management, extraordinariamente orientados a la Innovación.

La palabra “coraje” se utiliza raramente en el mundo empresarial. ¿Qué es coraje? ¿Qué significa tener coraje en el contexto organizativo? Habitualmente se interpreta el coraje con la sabiduría y la habilidad de tomar decisiones y actuar en situaciones de incertidumbre, asumiendo conscientemente los riesgos inherentes. También se identifica el coraje con la tendencia a emprender, a innovar o a llevar a cabo algún cambio radical. Sin embargo, hay una tendencia a no querer saber que “tener coraje” también corresponde al rechazo de las practicas que van contra la ética y los valores. Esta tercera vía interpretativa yace en el olvido.

El coraje es una virtud cardinal en la filosofía. Etimológicamente proviene desde el mundo militar, pero el concepto que tenemos del “coraje” ha evolucionado, y la filosofía lo considera como la capacidad de enfrentarse a las propias lagunas y debilidades. Muchos de los problemas que sufrimos hoy en el mundo empresarial podrían evitarse si hubiera suficientes personas con el “coraje de la tercera vía” para cuestionar si las decisiones estratégicas que se estaban tomando eran las más adecuadas. Si hubiera existido ese coraje en las oficinas de las Cajas de Ahorro, en estos momentos no estaríamos viviendo el drama humano de las Preferentes. Que fácil resulta culpar a la “obediencia debida” de la falta de “coraje”!

Desgraciadamente estamos asistiendo a demasiados acontecimientos que nos llevan a tener que admitir que en la actualidad en el mundo empresarial falta, es visión del coraje. ¿Irresponsabilidad empresarial? ¿Fracaso sociológico? ¿Mutación antropológica? Para poner una nota de optimismo podemos señalar que los filósofos clásicos consideraban que el coraje era un rasgo que cada uno podía llegar a desarrollar, ya que no era una cuestión de ausencia de miedos sino la capacidad de superarlos. Para ser dueño de la vida, hay que tener coraje…

More and more often, we hear voices claiming the new role and responsibilities of the modern societies and economies that mostly focus on the need of effective organizations that drive innovation and generate jobs and wealth.

Nonetheless, companies exist in a sort of functional society which ensures legal, economic, public and cultural order and both orders- the business one and the social one are interdpendent. Together, they should build their logos and mythos. Etymologically, both Greek words can be translated as something like “story” (mythos) or “account” (logos). Mythical thinking and logical thinking both provide an account of the world, but do so in a very different ways. The logos of strategy includes technical, economic and organizational activities and should focus on effciency and results. The mythos of strategy focus on passion, intuition and dreams something very often neglected but also indispensable for the company. Mythos is a soul of the company and builds its legitimization and reputation in the outside world as well as loyalty and commitment of people inside the company. Mythos connect emotionally the inside and the outside environment.

When companies act strategically, a world of values, dreams and hopes appears next to the wolrd of effectiveness. This creates the indispensable mythos of the company and the market- something like a tale not about an effective resource allocation but about great passions and the discipline of effective strategies.

Reflexiones desde el Teatro Colón de Buenos Aires. Sábado 24 de agosto, Zubin Mehta dirige la Orquesta Filarmónica de Israel en el Teatro Colón de Buenos Aires. Interpretan de forma sublime a Richard Strauss (Así habló Zaratustra) y a Tchaicovski (Sinfonía N°4), finalizando en el segundo bis con el Tango Por una Cabeza, inmortalizado por Al Pacino en Esencia de Mujer. El público asistente está entregado a Zubin Mehta desde mucho antes del inicio. El Teatro Colón transpira que hoy dirige el Concierto “uno de los suyos”.

“Uno de los suyos”…Zubin Mehta nació en Bombay, ha sido Director de la Orquesta de Montreal, Los Ángeles, Nueva York, Israel, Munich.

“Uno de los suyos”…Zubin Mehta ha dirigido a lo largo de todo el mundo…

“Uno de los suyos”…Zubin Mehta interpretó el Requiem de Mozart con la Orquesta Sinfónica de Sarajevo en las ruinas que la guerra causó en dicha ciudad en memoria de las seres humanos asesinados, y también dirigió la interpretación conjunta de Mahler de las Orquestas de Baviera y de Israel que realizaron en el campo de concentración de Buchenwald.

“Uno de los suyos”…

De regreso al Hotel, paseando por la Avenida 9 de Julio, la experiencia de un público absolutamente entregado a “uno de los suyos” nos llevó a reflexionar sobre la conectividad entre las Empresas Multinacionales y los Mercados en los que operan y caímos en la cuenta de que hay Multinacionales “go globals” y “born globals”. Las primeras son las que operan en mercados internacionales. Las segundas son las que tienen el alma internacional. Las primeras suelen operar desde su país de origen y después de haber actuado durante años en el mercado nacional deciden expandirse fuera. Por lo contrario, las empresas “born global” nacen desde el inicio con vocación internacional, y no siguen las pautas tradicionales de internacionalización. Nacen internacionales, no tienen que hacerse.

Son organizaciones planas, colaborativas, donde se valora las ideas, la iniciativa y el impacto. Operan en hubs situados en cualquier parte del mundo, son pro-activas, donde se aprende “haciendo” y por encima del todo, alejadas de los procesos, procedimientos y políticas de las grandes multinacionales. Las “born globals” se centran en “actuar”. Las “go globals” se centran en “parecer que son de donde no son”. Y esa diferencia, en entornos cuya incertidumbre, complejidad, y competitividad, crece exponencialmente, acabará resultando absolutamente definitiva. Zubin Mehta es un “born global”, por eso, a su extraordinario Talento y su maravillosa capacidad de interpretación, se le unen que todos los públicos del mundo le consideran “uno de los suyos”.

In a few days, I will open with my colleague Javier the spring-summer semester at Berklee School of Music with a new course on Globalization and Leadership. While preparing my classes I was wondering about the current situation of the music industry. In the last few months, we saw a giant music chain as Virgin drawing an emergency plan to save their stores in France or UK. This situation of absolute collapse is not a surprise as customers shifted to the digital music, but how is it possible that the executives of this thriving, hyperprofitable industry didn’t take steps to prevent the music business from dying?

I think that the reasons are simple and mostly have to do with CHANGE. No one stood up and made the change happen. They just ignored the world around them and believed that without changing anything, without moving where their customers were, the industry would be there forever.
It didn’t. Do not forget the golden rule that the past performance is no guarantee of future success. The new business model arrive and if they suit to customers’ needs, they will gain the ground and replace outdated business models.

Think a little about Apple. With iPod digital media player and iTunes.com online store, Apple created an innovative new business model that transformed the company into the dominant force in online music. They bet on innovating the business model, creating value for their customers and society and they succeeded, becoming the number one music seller. Do not forget that change is the only thing that doesn’t change!

Fácil, claro y además con un alto grado de satisfacción. De aquí sale mi reflexión: que las empresas deberían apostar más para que nuestros clientes tomen una decisión rápida, signo de la confianza que depositan en nuestros productos/ servicios. Ante demasiadas opciones nos sentimos confusos y después de comprar, muy a menudo nos preguntamos si realmente era la mejor elección.
Este sentimiento de duda permanente, nos aleja de la “emoción de compra” y del sentimiento de satisfacción. Además, al ritmo al que se desarrolla la tecnología hoy, hace que la venta de productos tecnológicos apostando por sus especificaciones técnicas carezca de sentido ya que en poco tiempo se quedan obsoletos.

Por cierto, ¿alguien de vosotros se ha leído el manual de instrucciones de su ordenador o impresora o televisión? Si queremos captar a nuestro clientes y fidelizarlos deberíamos desarrollar las estrategias de venta de nuestros productos/servicios desde una perspectiva emocional y humana. Los valores no pasan, son para siempre. Si conseguimos “enamorar” a nuestros clientes, si nuestros clientes comparten nuestros valores, conseguiremos una conexión permanente con ellos.

En los últimos meses, varios de nuestros Clientes nos comentaron un cierto aire de desanimo que se respira en sus Organizaciones. El mercado sigue parado y las previsiones a corto plazo no anuncian nada prometedor. Mirando al exterior de la Organización, captar nuevos clientes y mantener los que tenemos parece ser una tarea cada vez más complicada provocando grandes tensiones en las Áreas Comerciales. La situación tampoco es la idónea en otros Departamentos. La consecuencia es que un factor exógeno, la crisis económica, está generando una consecuencia endógena en las Organizaciones, una especie de “letargo emocional”.

Las Empresas tienen que aprender a gestionar dimensiones exógenas y endógenas desde una perspectiva global e integral, y para ello uno de los retos tiene que ver con una Gestión Sistémica de los Clientes Internos y Externos a través de la denominada Estrategia 360 que requiere la implicación de todos los Profesionales de la Empresa. En un mercado donde el precio no va a ser la ventaja competitiva ni la propuesta de valor, la conectividad entre los Profesionales de las Organizaciones y los Clientes es crucial por el impacto directo en la experiencia de compra. No se trata tanto de vender productos/ servicios sino de gestionar sistémicamente a nuestros Clientes.